Ο ρόλος του διοικητή στο δημόσιο νοσοκομείο

Κωνσταντίνος Χ. Παπαδόπουλος,
Επιμελητής Α΄ Καρδιολογίας, Νοσοκομείο ΄΄Κοργαλένειο – Μπενάκειο΄΄ Ε.Ε.Σ.

Περίληψη

Ο ρόλος του διοικητή στην εύρυθμη λειτουργία του νοσοκομείου είναι σημαντικός και περιλαμβάνει μεταξύ των άλλων την ικανότητα ηγεσίας / καθοδήγησης. Το ήθος, η ύπαρξη αξιών και οράματος σε συνδυασμό με την ενσυναίσθηση, την ενδυνάμωση, την υποστήριξη και δυνατότητα έμπνευσης αλλά και ελέγχου των συνεργατών του αποτελούν βασικά ηγετικά χαρακτηριστικά του διοικητή ενός νοσοκομείου. Η παρακίνηση, ως διαδικασία κινητοποίησης των εσωτερικών ικανοτήτων ενός διοικητή προς συγκεκριμένες δράσεις έχει επίσης σημαντική αξία για την επίτευξη αποτελεσματικής και αποδοτικής διοίκησης. Ο κατάλληλος συνδυασμός εξωτερικών και εσωτερικών κινήτρων που περιλαμβάνουν την επίτευξη των προσωπικών στόχων, την οικονομική ανταμοιβή, τη δυνατότητα προσωπικής ανέλιξης, την ηθική επιβεβαίωση και ανάπτυξη της αυτοεκτίμησης, συμβάλλουν στην επίτευξη ευεργετικών αποτελεσμάτων στη λειτουργία των νοσοκομείων, στη διαχείριση των ασθενών και την ικανοποίηση του προσωπικού.

Λέξεις-Κλειδιά: Ηγέτης, διοικητής νοσοκομείου, θεωρίες υποκίνησης, κίνητρα

1. Εισαγωγή

Ο διοικητής έχει σημαντικό ρόλο στη λειτουργία ενός νοσοκομείου με κύριες αρμοδιότητες το στρατηγικό σχεδιασμό για την πορεία και εξέλιξή του, την οργάνωση, το συντονισμό και τον έλεγχο των υπηρεσιών, την εισήγηση του ετήσιου προϋπολογισμού, τη στελέχωση με προσωπικό των διαφόρων τμημάτων, την καθοδήγηση / ηγεσία και την άσκηση ελέγχου. 1 Πρέπει να διαθέτει μια σειρά στοιχειωδών προσόντων που ενισχύουν την πιθανότητα να είναι αποτελεσματικός και αποδοτικός στο έργο που αναλαμβάνει. Αυτά, σύμφωνα με τον νόμο 3329/20051, αφορούσαν την ύπαρξη πτυχίου τριτοβάθμιας εκπαίδευσης, το ιστορικό άσκησης καθηκόντων διευθυντή σε δημόσιες ή ιδιωτικές υπηρεσίες και την ύπαρξη μεταπτυχιακού τίτλου ή/και επιστημονικής εξειδίκευσης σχετιζόμενα με θέματα οργάνωσης, διοίκησης και λειτουργίας νοσοκομειακών μονάδων ή επιχειρήσεων, οικονομικών της υγείας ή κοινωνικής διοίκησης.
Σύμφωνα με την προκήρυξη του 9.20192 για την επιλογή νέων διοικητών στα νοσοκομεία το μόνο απαραίτητο προσόν που έπρεπε να διαθέτουν οι υποψήφιοι ήταν το πτυχίο ΑΕΙ ή ΑΤΕΙ ή αντίστοιχο ισότιμο αναγνωρισμένο τίτλο του εξωτερικού, ενώ η εμπειρία διοίκησης και οι μεταπτυχιακοί τίτλοι που ήταν συναφείς με τη διοίκηση, τα οικονομικά και την υγεία αποτελούσαν προαιρετικά προσόντα. Ο μη καθορισμός ως προαπαιτούμενων των ανωτέρω, σχετιζόμενων με την υγεία, προσόντων καθώς και η έλλειψη περιοριστικών όρων που αφορούν το μέγιστο όριο της ηλικίας του ενδιαφερομένου οδήγησαν στην μεγάλη διεύρυνση του αριθμού των υποψηφίων, υποβολή υποψηφιοτήτων ανεπαρκών να εκπληρώσουν το ρόλο του διοικητή σε νοσηλευτικό ίδρυμα και τελικά αμφισβητούμενες επιλογές ατόμων.
Το έργο του διοικητή σε ένα νοσηλευτικό ίδρυμα στην Ελλάδα, ιδιαίτερα στο δημόσιο τομέα, παρουσιάζει αρκετές δυσκολίες και ιδιαιτερότητες. Το χαρακτηριστικό της ηγεσίας/καθοδήγησης καθώς και η υποκίνηση / παρακίνηση αποτελούν βασικά στοιχεία για την αποτελεσματική άσκηση των καθηκόντων του. Ο όρος ηγεσία / καθοδήγηση αφορά στη διαδικασία κατά την οποία ένα άτομο επιδρά και επηρεάζει τον τρόπο συμπεριφοράς και τις δράσεις άλλων ατόμων με σκοπό την επίτευξη των στόχων που έχουν τεθεί. 3 Ως υποκίνηση / παρακίνηση δε, προς τον διοικητή, αναφέρεται η διαδικασία κινητοποίησης των εσωτερικών ικανοτήτων του με σκοπό την πρόκληση της κατάλληλης συμπεριφοράς και δράσης του διοικητή που θα οδηγήσει στην αποτελεσματικότερη και αποδοτικότερη λειτουργία του νοσοκομείου.4
Με βάση τα ανωτέρω, σκοπός του άρθρου είναι να αποτυπώσει τις ηγετικές ιδιότητες που πρέπει να έχει ένας διοικητής δημόσιου νοσοκομείου οι οποίες, σε συνδυασμό με τις ικανότητές του, θα οδηγήσουν στην επιτυχία του έργου του. Επίσης, θα προταθεί ένας συνδυασμός θεωριών παρακίνησης κατάλληλος για τους διοικητές και με βάση αυτόν θα παρατεθεί ένας συνδυασμός κινήτρων που θα πρέπει να υπάρχουν για την παρακίνηση των διοικητών.

2. Κύριο μέρος

2.1.Ηγετικά χαρακτηριστικά διοικητή νοσοκομείου του Ε.Σ.Υ.
Ο ρόλος του διοικητή σε ένα νοσηλευτικό ίδρυμα στην Ελλάδα, ιδιαίτερα στο δημόσιο τομέα, παρουσιάζει αρκετές δυσκολίες και ιδιαιτερότητες καθώς ο εκάστοτε διοικητής έχει ως στόχο την εύρυθμη και αποτελεσματική λειτουργία του νοσοκομείου, την αξιοπρεπή αντιμετώπιση και θεραπεία των ασθενών κάτω από συγκεκριμένες δυσχερείς, στην πλειονότητα, συνθήκες. Αυτές αφορούν οικονομικές δυσκολίες και περικοπές κονδυλίων, ανεπαρκείς δομές, σημαντικά εργασιακά προβλήματα με ελλείψεις προσωπικού, γερασμένο προσωπικό, ύπαρξη κουλτούρας αποφυγής της αξιολόγησης και σε ορισμένες περιπτώσεις εργασίας βασισμένης στο φιλότιμο και όχι τον επαγγελματισμό. Τα ανωτέρω ο διοικητής πρέπει να τα διαχειριστεί και να τα βελτιώσει έχοντας συνήθως ένα ιδιαίτερα περιορισμένο διάστημα δράσης που συνήθως ορίζεται από το χρονικό διάστημα διακυβέρνησης του εκάστοτε πολιτικού κόμματος που βρίσκεται στην εξουσία.
Ο ρόλος του διοικητή του νοσοκομείου, όπως προαναφέρθηκε, περιλαμβάνει το σχεδιασμό, την οργάνωση, την ηγεσία / καθοδήγηση και τον έλεγχο. Κάτω από τις ανωτέρω συνθήκες ο ρόλος της ηγεσίας/καθοδήγησης αποτελεί βασικό στοιχείο για την αποτελεσματική άσκηση των καθηκόντων και την επιτυχία ή όχι ενός διοικητή. Ο διοικητής των νοσοκομείων πρέπει να διαθέτει ορισμένες από τις ιδιότητες του ηγέτη οι οποίες πηγάζουν από τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας και τις ικανότητές του. 5-8 Ως προς την προσωπικότητα, η ύπαρξη αξιών, το ήθος και τα πιστεύω για την επίτευξη του στόχου και η επιμονή που απαιτείται στο πολύπλοκο και πολυδαίδαλο δημόσιο σύστημα αποτελούν απαραίτητα στοιχεία. Η ύπαρξη πίστης στις ικανότητές του, το θάρρος για τη σύγκρουση με τα κακώς κείμενα του συστήματος υγείας και τη διαχείριση πιθανών κρίσεων και η ψυχική δύναμη για να αντιμετωπίζει τις πιθανές δυσκολίες και αποτυχίες και να προχωρά στο στόχο του είναι επίσης επιθυμητά στοιχεία. Ο διοικητής, τέλος, οφείλει επίσης να είναι αξιόπιστος στις σχέσεις του με το προσωπικό και να αποφεύγει απολυταρχικές και αλαζονικές συμπεριφορές καθώς και συμπεριφορές εύνοιας ή αδικίας προς τους εργαζόμενους.
Οι ικανότητες, εκτός από εκείνες που αφορούν τη βαθιά γνώση του χώρου της υγείας, εστιάζονται στη συστηματική σκέψη και δυνατότητα εστίασης στο στόχο, την ικανότητα διαμόρφωσης στρατηγικής, την ανάπτυξη και το συντονισμό ομάδων εργασίας, τη δυνατότητα λήψης και στήριξη των αποφάσεών του και την αποτελεσματικής επίλυση των προβλημάτων που ανακύπτουν στο χώρο του νοσοκομείου.
Σημαντικές ηγετικές ικανότητες ενός διοικητή αποτελούν επίσης η συναισθηματική νοημοσύνη και η ικανότητα επικοινωνίας. Η πρώτη αφορά την αυτογνωσία και τον έλεγχο των συναισθημάτων και των παρορμήσεων στις σχέσεις και την αντιμετώπιση των προβλημάτων και την ενσυναίσθηση (empathy) που είναι η ικανότητα «να μπαίνει κανείς» στη θέση του άλλου και να αντιλαμβάνεται τις ανάγκες, τα συναισθήματα και τα προβλήματά του. Αυτό είναι ιδιαίτερα σημαντικό αν αναλογιστεί κανείς τις δύσκολες συνθήκες, την έλλειψη προσωπικού και τις επακόλουθες εντάσεις που πιθανόν να εμφανίζονται στο χώρο της υγείας. Η διάθεση για ειλικρινή επαφή και επικοινωνία με τους εργαζομένους και η ικανότητα επίδειξης προσοχής και κατανόησης των ζητημάτων τους, η ικανότητα διατήρησης της συνοχής στην ομάδα στις δυσκολίες είναι επίσης απαραίτητα προσόντα.
Η δεύτερη αφορά στην υιοθέτηση σημαντικών στόχων, την ύπαρξη οράματος και τη δυνατότητα έμπνευσης στους συνεργάτες του. Η ικανότητα μετάδοσης στους εργαζόμενους της αίσθησης ότι έχουν μια ανώτερη αποστολή, έναν σημαντικό στόχο που αφορά την ανάδειξη του νοσοκομείου σε ένα φορέα χρήσιμο και αποδοτικό για την παροχή υπηρεσιών υγείας στους πολίτες όπως ορίζει η ‘μετασχηματιστική’ θεωρία (transformational theory)9,10 φαίνεται πως ταιριάζει σε αρκετές περιπτώσεις, που συνδέονται και από δύσκολες συνθήκες εργασίας και διαβίωσης, στην ιδιοσυγκρασία του Έλληνα και μπορεί να φέρει τον επιθυμητό στόχο στο χώρο της υγείας. Ιδιαίτερα σημαντική είναι επίσης η παρακίνηση και η παροχή κινήτρων επί επίτευξης των στόχων, όπως ορίζει η ‘συναλλακτική’ θεωρία της ηγεσίας (transactional theory)11 , η οποία είναι μεν περιορισμένη στο δημόσιο σύστημα υγείας καθώς η αύξηση του μισθού δεν μπορεί να εφαρμοστεί από τον διοικητή του νοσοκομείου, μπορεί όμως να υπάρξουν άλλα κίνητρα, όπως η επιπλέον μοριοδότηση για την εξέλιξη, η χορήγηση επιπρόσθετης άδειας, η αναφορά στο νοσοκομείο για ηθική ανταμοιβή και άλλα.
Η ενδυνάμωση και η υποστήριξη των συνεργατών θα πρέπει βέβαια να συνοδεύεται από αυξημένες απαιτήσεις, αίσθηση αξιοκρατίας και ύπαρξη διαδικασιών ελέγχου και επιβολή κυρώσεων σε περιπτώσεις σοβαρών δυσλειτουργιών και φαινομένων απειθαρχίας, αμέλειας και αξιόποινων πράξεων.12
2.2.Εφαρμογή θεωριών υποκίνησης στους διοικητές δημόσιων νοσοκομείων.
Με τον όρο υποκίνηση ή παρακίνηση αναφέρεται η διαδικασία κινητοποίησης των εσωτερικών ικανοτήτων των εργαζομένων με σκοπό την πρόκληση της κατάλληλης συμπεριφοράς και δράσης από τον εργαζόμενο για την επίτευξη των στόχων του οργανισμού.4 Στην περίπτωση των διοικητών των νοσοκομείων η παρακίνηση της κατάλληλης συμπεριφοράς θα οδηγήσει στην αποτελεσματικότερη και αποδοτικότερη λειτουργία του νοσοκομείου. Η παρακίνηση έρχεται ως επιπρόσθετη ώθηση στη βελτίωση της απόδοσης καθώς δεν μπορεί να υποκαταστήσει την ύπαρξη γνώσεων, προσόντων και ικανοτήτων του διοικητή και την παρουσία κατάλληλων συνθηκών εργασίας και κατάλληλων δομών στο νοσοκομειακό περιβάλλον.
Η παρακίνηση βασίζει την σημασία της στην ύπαρξη ανθρώπινων αναγκών και προσδοκιών που πρέπει να ικανοποιηθούν και έχουν διατυπωθεί ορισμένες θεωρίες παρακίνησης για την καλύτερη κατανόηση των κινήτρων των ατόµων. Σύμφωνα με τη θεωρία της ιεράρχησης των αναγκών του Maslow 13 υπάρχει μια κατηγοριοποίηση των αναγκών του ανθρώπου στη βάση μιας πυραμίδας, από τις βασικές / φυσιολογικές, ασφάλειας και τις κοινωνικές, έως τις ΄΄ανώτερες΄΄ της (αυτό)εκτίμησης και της αυτοπραγμάτωσης. Οι ανάγκες καλύπτονται από τις βασικές προς τις ανώτερες και εφόσον η κάθε ανάγκη έχει ικανοποιηθεί στοιχειωδώς σταματά να λειτουργεί ως κίνητρο και το άτομο εστιάζει στην αμέσως επόμενη. Η θεωρία αυτή δεν εστιάστηκε στο ρόλο της υποκίνησης στην εργασία κάτι στο οποίο αναφέρεται κυρίως η θεωρία των δύο παραγόντων του Herzberg 14 η οποία διερευνήθηκε παράλληλα σε χώρους εργασίας. Σύμφωνα με αυτή στον εργασιακό χώρο υπάρχουν οι παράγοντες ΄΄υγιεινής΄΄ που αφορούν τη διοίκηση, τις διαπροσωπικές σχέσεις, τις συνθήκες και την ασφάλεια στην εργασία και το μισθό, οι οποίοι εφόσον δε λειτουργούν καλά, λειτουργούν ως αντικίνητρα και οδηγούν σε έλλειψη ικανοποίησης ενώ εφόσον είναι επαρκείς αποφεύγεται η δυσαρέσκεια, χωρίς όμως να λειτουργούν ως μέσα παρακίνησης. Αντίθετα, ως παράγοντες παρακίνησης / κίνητρα, λειτουργούν η επίτευξη κάποιου στόχου, η αναγνώριση και η εξέλιξη και η δυνατότητα προσωπικής ανάπτυξης και προαγωγής. Η τρίτη θεωρία της κάλυψης των επίκτητων αναγκών του McClelland 15,16 αναφέρεται στις τρεις βασικές ανάγκες που σχετίζονται με την εργασιακή παρακίνηση και διαφέρουν ως προς την ένταση με την οποία κινητοποιούν τον εργαζόμενο. Αυτές είναι η ανάγκη για επίτευξη στόχων, η ανάγκη για δημιουργία σχέσεων / δεσμών και η ανάγκη για ισχύ/ εξουσία. Στην πρώτη το άτομο κινητοποιείται περισσότερο από την επίτευξη σημαντικών στόχων αρκεί να έχει άμεση επιβεβαίωση της προσπάθειας, στη δεύτερη επιδιώκει την επιβεβαίωση και την αποδοχή από τους άλλους και στην Τρίτη, το κίνητρο είναι η απόκτηση ελέγχου και η επίδραση στη συμπεριφορά των άλλων. Τέλος, σύμφωνα με τη θεωρία της ισοτιμίας του Adams 17 συγκρίνεται το αποτέλεσμα που έχει ο κάθε εργαζόμενος από την εργασία του σε σχέση με την προσφορά του στην εργασία αυτή και οδηγεί σε αίσθημα αδικίας και προσπάθεια διόρθωσής του όταν θεωρείται ότι η προσφορά / προσπάθεια δεν ακολουθείται από το ανάλογο αποτέλεσμα.
Σε ότι αφορά το διοικητή ενός νοσοκομείου θα μπορούσε να χρησιμοποιηθεί ο συνδυασμός της θεωρίας των δύο παραγόντων του Herzberg, και της κάλυψης των επίκτητων αναγκών του McClelland οι οποίες, εν μέρη, καλύπτουν τα απαραίτητα κίνητρα που πρέπει να έχει ο κάθε διοικητής προκειμένου η εργασία του να είναι αποτελεσματική για την εύρυθμη λειτουργία του νοσοκομείου και αποδοτική στην περαιτέρω ανάπτυξή του. Οι παράγοντες παρακίνησης της θεωρίας των δύο παραγόντων, όπως η επίτευξη κάποιου στόχου, η αναγνώριση, η εξέλιξη και η δυνατότητα προσωπικής ανάπτυξης και προαγωγής θα μπορούσε να ωθήσει τους διοικητές των νοσοκομείων σε εντονότερη προσπάθεια και αφοσίωση στο έργο τους και υψηλότερες επιδόσεις. Βασική προϋπόθεση να υπάρχει ικανοποίηση των διοικητών από το ευρύτερο εργασιακό περιβάλλον, τις συνθήκες εργασίας τις οικονομικές απολαβές και τις καλές διαπροσωπικές σχέσεις τα οποία δεν περιλαμβάνονται ως παρακίνηση στην ανωτέρω θεωρία. 18
Η θεωρία του ΜcClelland βασίζεται στην κάλυψη των επίκτητων αναγκών της επίτευξης των στόχων, της εξουσίας και της δημιουργίας δεσμών που διαφέρουν σε βαρύτητα ανάλογα με την προσωπικότητα των διοικητών και εν μέρη συμπληρώνει την προηγούμενη θεωρία σε ότι αφορά παρακίνησή τους. Στους διοικητές, για παράδειγμα, που ανήκουν στην κατηγορία επίτευξης των στόχων υπάρχει η ικανοποίηση ολοκλήρωσης δύσκολων έργων αρκεί να υπάρχει η επιβεβαίωση της προσπάθειάς τους. Παράλληλα, μπορεί να ικανοποιείται και η ανάγκη για ισχύ και εξουσία που καλλιεργείται στις σχέσεις ελέγχου με το προσωπικό και τελικής λήψης και εφαρμογής των αποφάσεων. Η ικανοποίηση βέβαια της ανωτέρω ανάγκης μπορεί να είναι ευεργετική για το νοσοκομείο όταν χρησιμοποιείται σωστά και από ανθρώπους με επιστημονικές και διοικητικές ικανότητες αλλά και επιβλαβής όταν συνδυάζεται με έλλειψη επάρκειας στα ανωτέρω και αίσθημα ανασφάλειας από το διοικητή. Τέλος, μπορεί να ικανοποιείται και η ανάγκη δημιουργίας δεσμών και σχέσεων συνεργασίας μεταξύ διοικητή και προσωπικού στο χώρο του νοσοκομείου που αποσκοπούν στην ικανοποίηση του αισθήματος αποδοχής, επιβεβαίωσης και έγκρισης από τους εργαζομένους.

2.3.Κινήτρα για την υποκίνηση των διοικητών δημόσιων νοσοκομείων
Στη βάση των δύο ανωτέρω θεωριών υποκίνησης προκύπτει ένας συνδυασμός κινήτρων που πρέπει να αποδοθούν στους διοικητές των δημόσιων νοσοκομείων προκειμένου, συνυπολογιζομένων και των υπαρχουσών συνθηκών, να οδηγήσουν στο βέλτιστο τρόπο διοίκησης και στην επίτευξη ευεργετικών αποτελεσμάτων στη λειτουργία των νοσοκομείων, στη διαχείριση των ασθενών και την ικανοποίηση του προσωπικού.19
Τα κίνητρα αυτά αποτελούν ένα μείγμα εξωτερικών και εσωτερικών. Τα πρώτα αποδίδονται στο διοικητή από εξωτερικούς παράγοντες (από τους ΄΄άλλους΄΄) και αφορούν την οικονομική ανταμοιβή, τη δυνατότητα προσωπικής ανέλιξης και την ηθική επιβεβαίωση ενώ στα δεύτερα η κινητήριος δύναμη είναι εσωτερική και αφορά την εσωτερική πλήρωση, τη διατήρηση της αυτοεκτίμησης και των εσωτερικών αξιών και την επίτευξη των προσωπικών στόχων. 20,21
Σε ότι αφορά τα εξωτερικά κίνητρα, παρά το γεγονός ότι η θεωρία του Herzberg θέτει τις οικονομικές απολαβές στους παράγοντες υγιεινής – αντικίνητρα οι οποίες όταν δεν είναι επαρκείς είναι παράγοντας δυσαρέσκειας, φαίνεται ότι αυτές πρέπει να χρησιμοποιούνται ως κίνητρα απόδοσης. Στην Ελλάδα ο μισθός του διοικητή είναι συγκεκριμένος με σημαντική ελάττωσή του τα τελευταία έτη και καθορισμένος από το υπουργείο υγείας και οικονομικών.22 Αυτό σημαίνει ότι δε μπορεί να λειτουργήσει ως κίνητρο απόδοσης ενός διοικητή η αύξηση του μισθού ή τα διάφορα οικονομικά ‘bonus’ επίτευξης στόχων παρά μόνο σε περίπτωση αλλαγής της νομοθεσίας. Παρόλα αυτά, θα μπορούσε ο διοικητής να έχει επιπρόσθετα οικονομικά έσοδα εφόσον το νοσοκομείο παρουσιάζει κέρδη κατά τη διάρκεια του έτους, για παράδειγμα, μέσω της ολοήμερης λειτουργίας του, της λήψης χορηγιών ή της διενέργειας επιστημονικών μελετών, τα οποία θα εισπράττονται μέσω ίδρυσης ειδικού λογαριασμού κονδυλίων σε πρότυπα ανάλογα του ειδικού λογαριασμού κονδυλίων έρευνας. Επιπλέον, ο διοικητής σε περιπτώσεις αποτελεσματικής και αποδοτικής λειτουργίας του νοσοκομείου και επίτευξης συγκεκριμένων στόχων θα μπορούσε να δικαιούται από το υπουργείο αυξημένο οικονομικό κονδύλι για τη χρησιμοποίησή του εντός του νοσοκομείου, για παράδειγμα σε πρόσληψη μεγαλύτερου αριθμού επικουρικού προσωπικού ή σε αγορές υλικού και μηχανημάτων. Tα ανωτέρω θα ωθούσαν περαιτέρω στην επίτευξη των στόχων και την ικανοποίηση του προσωπικού και των ασθενών, δημιουργώντας έναν κύκλο ανατροφοδότησης.
Πέρα των οικονομικών κινήτρων μπορεί να ενεργοποιηθούν και εκείνα που αναφέρονται στην αναγνώριση, την ανταμοιβή και τη δυνατότητα προσωπικής ανέλιξης για τους διοικητές που επιτυγχάνουν τους στόχους τους. 23,24 Η επίτευξη συγκεκριμένων στόχων σε προκαθορισμένο χρονοδιάγραμμα θα μπορούσε να προσθέτει μόρια στο βιογραφικό του διοικητή που θα του έδινε τη δυνατότητα να συνεχίσει τη θητεία του στη συγκεκριμένη θέση για επιπλέον χρονικό διάστημα από την υπάρχουσα σύμβαση, τη δυνατότητα εξέλιξης σε ανώτερη θέση, όπως θέση σε μεγαλύτερο νοσοκομείο, δημόσιο ή ιδιωτικό, θέση για γενικός γραμματέας υπουργείου ή διοικητής σε υγειονομική περιφέρεια. Επιπλέον, θα μπορούσε να του παρέχει τη δυνατότητα περαιτέρω εκπαίδευσης με συμμετοχή με μετεκπαιδευτικά προγράμματα ή σεμινάρια.
Σε ότι αφορά τα εσωτερικά κίνητρα αυτά καλλιεργούνται με την ύπαρξη υγιούς εργασιακού περιβάλλοντος, καλών διαπροσωπικών σχέσεων, επιλογής και κρίσης των διοικητών με βάση αξιοκρατικά κριτήρια και απόδοσης επαρκούς χρόνου στο διοικητή για να εφαρμόσει το έργο του. Οι τιμητικές διακρίσεις , η αναγνωρισιμότητα η απόκτηση φήμης και η αποδοχή που θα έχει ο διοικητής που επιτυγχάνει το έργο του από τους συνεργάτες και το προσωπικό θα ενδυνάμωναν την εσωτερική ανάγκη της αυτοεκτίμησης, της αυτογνωσίας και της αυτοπραγμάτωσής του.
Πρέπει να σημειωθεί ότι ο βαθμός και το είδος των εσωτερικών και εξωτερικών κινήτρων που οδηγούν σε παρακίνηση τους διοικητές διαφέρουν από άτομο σε άτομο και για το λόγο αυτό έχουν δημιουργηθεί ειδικά προφίλ με συνηθέστερο το ‘τυπικό’ πρότυπο κατά το οποίο υπάρχει μια ισορροπία ανάγκης εξωτερικών και εσωτερικών κινήτρων και ο διοικητής αναζητά τα εξωτερικά αλλά έχει και κάποια εσωτερικά κίνητρα που καθοδηγούν τις πράξεις του. 24 Ταυτόχρονα με την ύπαρξη κινήτρων θα έπρεπε να υπάρχει ταυτόχρονα περιοδική αξιολόγηση και έλεγχος της απόδοσης του διοικητή με ύπαρξη αντικινήτρων όπως η αρνητική μοριοδότηση, η στασιμότητα ακόμα και η παύση από τη θέση του αλλά και ύπαρξη αυστηρών ποινών σε περιπτώσεις παραβατικής συμπεριφοράς.

3. Συμπεράσματα

Ο ρόλος του διοικητή στην εύρυθμη λειτουργία του νοσοκομείου είναι σημαντικός. Το ήθος, η ύπαρξη αξιών και οράματος σε συνδυασμό με την ενσυναίσθηση, την ενδυνάμωση, υποστήριξη και δυνατότητα έμπνευσης αλλά και ελέγχου των συνεργατών του αποτελούν βασικά ηγετικά χαρακτηριστικά του διοικητή ενός νοσοκομείου. Η υποκίνηση / παρακίνηση, ενός διοικητή με τον κατάλληλο συνδυασμό κινήτρων συμβάλλει περαιτέρω στην αύξηση της απόδοσης και αποτελεσματικότητάς του. Πρέπει να τονιστεί ότι η κατάλληλη παρακίνηση με το ενδεδειγμένο μείγμα κινήτρων δρα ενισχυτικά στις απαραίτητες ικανότητες και προσόντα που πρέπει να έχει ο διοικητής και στις κατάλληλες συνθήκες εντός των νοσοκομείων που ευνοούν την αποτελεσματική λειτουργία του. Ο ρόλος της πολιτείας είναι σημαντικός καθώς αυτή καθορίζει τα κριτήρια επιλογής των διοικητών και οφείλει να χρησιμοποιεί αυτή τη δυνατότητα όχι ως μέσο ΄΄τακτοποίησης των ημετέρων΄΄ αλλά ως ευκαιρία ανάθεσης στους πιο ικανούς και σχετικούς με τον τομέα της υγείας.

4. Βιβλιογραφία

1. Εφημερίδα της κυβέρνησης, Ν. 3329/2005, Άρθρο 7, Διοίκηση Νοσοκομείων Ε.Σ.Υ.ΚΑ.
2. Εφημερίδα της κυβέρνησης, Αριθμ. Γ4β/Γ.Π.οικ.64657. Προκήρυξη πρόσκλησης εκδήλωσης ενδιαφέροντος για την κάλυψη θέσεων Διοικητών και Αναπληρωτών Διοικητών Νοσοκομείων Ε.Σ.Υ.
3. Βασικές αρχές διοίκησης-διαχείρισης υπηρεσιών υγείας, Έκδοση 1999, Κεφάλαιο 8, Σελίδα 279
4. Βασικές αρχές διοίκησης-διαχείρισης υπηρεσιών υγείας, Έκδοση 1999, Κεφάλαιο 8, Σελίδα 311
5. West Μ, Armit K, Loewenthal L, et al. Leadership and Leadership Development in Health Care: The Evidence Base. 2015.https://www.kingsfund.org.uk/sites/default /files/field/field_publication_file/leadership-leadership-development-health-care feb-2015.pdf
6. Goodman Β. Leadership and Management in Healthcare – a critical approach. 2019 https://www.academia.edu/39185167/Leadership_and_Management_in_Healthcare_2019_-_A_critical_approach
7. Ηγεσία. Ενότητα 5: Τα συστατικά στοιχεία του ηγέτη. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής. Ανοιχτά Ακαδημαικά μαθήματα στο ΤΕΙ Δυτικής Μακεδονίας. https://docplayer.gr/5124389-Igesia-enotita-5-ta-systatika-stoiheia-toy-igeti-dr-katarahia-androniki-tmima-logistikis-kai hrimatooikonomikis. html
8. Μπουραντάς, Δ. (2005). Ηγεσία –ο δρόμος της διαρκούς επιτυχίας. Εκδόσεις Κριτική, Αθήνα
9. Burns, J.M. “Transformational Leadership”. Langston. Retrieved 5 October 2019.
10. Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational Leadership (Second ed.). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates
11. Bass, Bernard M. (1990). “From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision”. Organizational Dynamics. 18 (3): 19–31.
12. Bresnen Μ, Hodgson D, Bailey S, et al. Managing Modern Healthcare. Knowledge, Networks and Practice, pages 8-77. 2017, Taylor & Francis
13. Maslow A, A Theory of human motivation. Psychological Review 1943; 50(4):370-396.
14. Herzberg I. One more time: How do you motivate employees?.Harvard Business Review 1987;65(5):109-120.
15. McClelland DC , Liberman AM. The effect of need for achievement on recognition of need-related words. Journal of Personality. 1949; 18(2): 236–251.
16. McClelland DC , Atkinson JW , Clark RA. The Achievement Motive. New York, Appleton-Century-Crofts,1953.
17. Adams J.S. (1965). Inequity in social exchange. In: L. Berkowitz. Advances in experimental social psychology. New York: Academic Press.
18. Karassavidou E. & Markovits Y. (1994). Job Satisfaction, Job Security, Trust and Commitment in the Greek Workplace. In: EALE (eds.). Models of the Labour Market, Efficiency Wages/Organizational Effects on Employment and Earnings: Proceedings of the 6th European Conference of the EALE. Warsaw: Warsaw School of Economics.
19. Dell T. (1988). How to motivate people. Kogan Page-Crisp Publications: London.
20. Gagné, M., & Deci, E. L. (2005). Self-determination theory and work motivation. Journal of Organizational Behavior, 26, 331–362.
21. Koestner, R., & Losier, G. F. (2002). Distinguishing three ways of being internally motivated: A closer look at introjection, identifi cation, and intrinsic motivation. In E. L. Deci & R. M. Ryan (Eds.), Handbook of selfdetermination research (pp. 101–122). Rochester, NY: University of Rochester.
22. Εφημερίδα της κυβέρνησης. Νόμος 4600/2019 – ΦΕΚ 43/Α/9-3-2019 Εκσυγχρονισμός και Αναμόρφωση Θεσμικού Πλαισίου Ιδιωτικών Κλινικών, Σύσταση Εθνικού Οργανισμού Δημόσιας Υγείας, Σύσταση Εθνικού Ινστιτούτου Νεοπλασιών και λοιπές διατάξεις. Άρθρο171
23. Cullen-Lester K, Graves L. Motivating Your Managers to Want to Do What They Need to Do. Insights 2016. https://www.td.org/insights/motivating-your-managers-to-want-to-do-what-they-need-to-do
24. Graves L, Cullen-Lester K, Ruderman M., et al. Motivating Your Managers What’s the Right Strategy? Center of creative leadership 2016. https://www.ccl.org/wp-content/uploads/2016 /02/motivating-your-managers.pdf